Понятия «обучаться» и «обучать» зачастую не равнозначны друг другу. Если вы руководитель или лидер команды, вы наверняка сталкиваетесь с проблемой развития сотрудников. И тогда вопрос менторства/наставничества становится действительно актуальным для вас, а от того, как вы поставите задачи подчиненным, будет зависеть выполнение этих задач.
Только сотрудники, которые знают, что им делать, дают те результаты, на которые вы рассчитываете! Подробнее о секретах наставничества в обучении сотрудников, а также о практических шагах применения этого метода в работе вы можете прочесть в этой статье
Вот основные тезисы по теме:
— Всегда ставить задачи так, чтобы подчиненный был обречен на успешное их выполнение. Каждая последующая задача должна быть приключением и игрой, вызовом и уроком. Шаг повышения сложности не должен превышать 10–15 %.— Задача ставится так, что подчиненный поведенчески конкретно понимает, что, и главное, как ему важно выполнить. В балансе «страшно-интересно» последнего всегда больше. Четко определены критерии успеха/достижения цели. Есть промежуточные точки контроля.
— Во время отчета, при каждой встрече/коммуникации с подчиненным делать все возможное, чтобы поднять его уровень рабочей зрелости. Обратная связь, личная демонстрация, рекомендация книги даст возможность для роста компетенций. А конкретная похвала, улыбка, вопросы не по работе могут повысить мотивацию.
— Каждый подчиненный знает, что у него есть специальная индивидуальная встреча/время, когда руководитель ответит на его вопросы, поделится своим опытом, задаст нужный вопрос.
Так формируется петля развития:
задача — выполнение — обратная связь — более сложная задача.
Сама работа превращается в тренинг, игру; руководитель превращается в учителя, наставника, тренера.Если лидер учит постепенно, шаг за шагом, давая возможность делать иногда ошибки (как он сам когда-то делал), извлекать из них уроки и двигаться дальше — такую компанию ничто не остановит. Она будет побеждать в конкурентной борьбе
Приведу пример:
Руководитель готовит своего заместителя представлять отчет отдела на встрече руководителей направлений. Ведение/развитие подчиненного может быть сделано при помощи данной или подобной постановки задач и обратной связи между ними:
- Смотри, как я готовлю информацию для отчета, и готовь свои вопросы. Я отвечу на них и расскажу то, что ты пока не заметишь (позитивная обратная связь).
- Тебе важно проверить отчет, который я подготовил (специально делаются одна-две ошибки) (позитивная обратная связь).
- Мы смотрим зал, где проводятся встречи. Я рассказываю тебе, кто принимает в ней участие, кто где сидит и как с каждым лучше взаимодействовать. Вопросы-ответы (позитивная обратная связь).
- Я делаю отчет на встрече руководителей. Ты смотришь, что я делаю, и готовишь свои вопросы. Я отвечу на них и расскажу то, что ты пока не заметишь (позитивная обратная связь).
- Я буду делать отчет. Пункт 4 презентуешь ты. Покажи у меня в кабинете, как ты будешь это делать (позитивная обратная связь).
- Я буду делать отчет на встрече руководителей. Пункт 4 презентуешь ты. Если будут вопросы, ты передаешь слово мне, садишься на место и улыбаешься. Я отвечаю на вопросы (позитивная обратная связь).
- Ты делаешь отчет на встрече руководителей. Я отвечаю на вопросы (позитивная обратная связь).
- Те делаешь отчет, ты отвечаешь на вопросы. Я сижу рядом. Если есть сложность, я тебе помогаю (позитивная обратная связь).
- Ты готовишь отчет, ты делаешь отчет, ты отвечаешь на вопросы сам (руководителя нет на встрече). Если будут вопросы, мы обсуждаем их после встречи руководителей отделов (позитивная обратная связь).
- Ты делаешь все сам. Если появляются вопросы — задаешь. Мы приступаем к следующей компетенции.
Что происходит дальше?
Есть ли выбор? Конечно! Для компаний, которые захотят удержать лидерство на рынке, выбор будет заключаться только в определении времени перехода на эту систему. При всей известности элементов пазла сам принцип достаточно новаторский для страны. Его нужно и важно проверить на себе самом.pucelikconsulting.com
Немає коментарів:
Дописати коментар